永辉的“合伙人+赛马”机制让徐新赞佩不已,它究竟厉害在哪里?

  • 2019年03月05日 21:22
  • 来源:老方说
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著名资本家,今日资本的老板徐新曾在演讲中提到永辉超市的“合伙人+赛马”机制,对此她是击节赞叹,当时就敲定了投资事宜。 她的原话是这样说的: 它2015年5月份才成...

永辉的“合伙人+赛马”机制让徐新赞佩不已,它究竟厉害在哪里?

著名资本家,今日资本的老板徐新曾在演讲中提到永辉超市的“合伙人+赛马”机制,对此她是击节赞叹,当时就敲定了投资事宜。

她的原话是这样说的:

它2015年5月份才成立,我2016年见到张轩宁,他是创始人。当时那个公司状况也不是很好,开了20家店,日均流水只有四千块钱,每家店都是亏损的,当时的CEO已经被干掉了。然后那个时候张轩宁说,我们根本不缺钱,我找你来,是因为你们懂零售,懂互联网。你要帮我站台,让员工要有一点士气。当时我说我要看一下你的数字,他说你不要看,数字很糟糕。但是今天是day one,因为我亲自来上班了。后来他就跟我讲了一样东西,打动了我,讲了两个小时“合伙人+赛马”,我一听,我说洞察人心就是真理,这个肯定会work,最后,在见了他三个小时后,我们在大堆水果蔬菜面前就把价格谈好了,我说了一个价格,他还了以后马上就答应了接受投资。

很传奇,很戏剧化,故事性很强,我相信是有这样的情节,但这肯定不是徐新决定投资的所有原因。

毕竟,资本家都是鬼精鬼精的。

永辉的“合伙人+赛马”机制让徐新赞佩不已,它究竟厉害在哪里?

实际上,合伙人制度并不新鲜。

早在10世纪前后的大航海时期,西方就有了一方出钱一方出力的利益同盟模式。在我国的明朝时期也有钱庄等生意用合伙人制度绑定掌柜的传统。

生意就是生意,一切的行为逻辑都是在围绕创造增量利益上面,知道这点,就会理解不管什么关系、形式和机制,都必然要追求实质性的利益增加。

近期,二手车互联网平台人人车风波不断,其中就有从分公司制转型为合伙人制、硬着陆的原因。

为了缩减成本,提高组织能力和管理效率,人人车对员工强硬推出了“合伙人创业计划”:

以前人人车的员工和人人车签订劳动合同,人人车给一线员工分配车源信息,由员工促成交易。而在合伙人模式下,员工不再与人人车签订劳动合同,而是各自组团成立二手车经纪公司,从人人车购买车源数据包,根据数据包中的用户数据开展业务,人人车平台负责检测售后等工作,人人车此次转型,将从前自营的收车、卖车环节剥离给了“合伙人”...也就是说人人车提供品牌、平台和技术等服务,而其他比较“重”的部分交给了“合伙人”承担...

这如意算盘打得,员工购买一个数据包需要3万元,还需要押金1万元,公司增收不说而且不用再承担工资等开支,更是把最辛苦最麻烦的收车、卖车环节转嫁到了“合伙人”身上。

无怪乎不少人人车员工纷纷抗议“被离职”呢。

公司的竞争力本不在模式轻重,比如耐克这样的品牌这样玩可以,而一个二手车互联网平台这样玩,真不知道说什么,不知道要干累活辛苦活才能建立自己的护城河吗?

创业不能走捷径,也走不了捷径。

永辉的“合伙人+赛马”机制让徐新赞佩不已,它究竟厉害在哪里?

合伙人机制的根本逻辑在于,分享利益和分享责任。

看看永辉超市的模式。

永辉的规则很简单,它要求在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后,由企业和员工进行收益分成。

“在分成比例方面,都是可以沟通、讨论的,在我们的实施过程中,五五开、四六开,甚至三七开都有过。”

也就是用利益深度绑定了员工和店面的关系,一荣俱荣,一损俱损,大家都是在一条船上,都是在为自己工作。

据说施行以后,员工的精神面貌、积极性和责任心都大大增强,员工真正把店面的东西当做了自己的,蔬菜瓜果等易被磨损的商品都因此降低了损耗,减少了成本浪费,而员工的服务意识和态度也是变得更好了。

另外,超市部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇权利也下放给了“合伙人”,这就让员工个个争先,避免了懒勤不一、人浮于事的情况,因为那样就是占自己的便宜。

而且永辉还有个“赛马”的机制在里面,避免出现合伙人因为能力等问题导致超市经营不善的情况发生。

这就大大降低了管理的成本,员工的成效提升了,而人员稳定性也大大增加,事实上形成了一个利益共同体。

至于利益分配,永辉大致有两种——

出钱—投资:保底收益、投资收益、投资份数、预设价值出力—贡献:增值分配、价值衡量、二次分配、贡献价值

可以说,这套机制是永辉快速扩张的重要保障。

永辉的“合伙人+赛马”机制让徐新赞佩不已,它究竟厉害在哪里?

看起来不复杂,也很完美,但其他企业为什么少有复制施行的?

因为再好的模式也需要组织的土壤保证,不是每一个企业都具备去中心化、弱中心化的组织和技术能力的。

虽然人性都是自私、利己主义的,但光考虑人性不行,还有考虑个能力的问题。

实际上阿里、腾讯等互联网企业内部也有个“赛马机制”,但阿里是顶层合伙人权利机制,腾讯是内部部门、团队之间的PK,如当时微信产品就同时有几个团队在跑,然后是张小龙的广州团队赢了,有一个团队只差了一个多月。

真正跑通合伙人模式大企业,可能就华为和海尔两家。

华为十八万员工,大约是有一半的股东、合伙人,而海尔是走了“企业平台化+员工创客化+用户个性化”路线,相当于平台赋能,员工自担风险和共享收益,以人人负责人人收益的方式激活组织。

这背后是其组织强大的管理保障,比如华为前后花费巨资引进了国外最先进的技术、管理和财务流程体系,极大增强了对公司的控制力。

不然,员工自己出钱,自己承担风险和责任,赚到的钱为什么要分你?他们自己单独干不是更好?

何况从来没有无风险的创业,对于风险的承受力人和人之间是不一样的。

确实有很多员工是不愿意承担风险的,他们就只是想找个公司安稳上班罢了,他们根本就不想折腾,事实上很多员工也不具备自己创业的能力。

有的人适合创业,有的人适合打工,这种差别不是什么先进的模式可以解决的。

总之,合伙人也好,赛马也罢,终归是对利益最大化的追求。

这一方面要看企业自身的规模、素质、阶段和能力具不具备这样的条件,也要看员工的意愿和能力。

裂变是好,但很多企业只是分裂了,但没有变得更好。



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